NOT Kompletti

Organisatorischer Wandel bezeichnet die Veränderung (von Strukturen und/oder Prozessen) der Organisation.

Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel (oder mehrere Ziele) verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die (arbeitsteilig erbrachten) Aktivitäten der Organisationsmitglieder auf das verfolgte Organisationsziel ausgerichtet werden sollen.

• §  Funktionaler (Prozess, Tätigkeit, verrichtungsorientierend)-, Institutionale (Institution, Instanz, Objekt bezogen)- und instrumentale Begriffsunterscheidung
• §  Hier Organisation verstanden als Eigenschaft (Instrumental)à Organisationsstruktur (informale), Planungssysteme der UL (Formale)

Unter der (in)formalen Struktur einer Organisation ist ein System von (in)formalen Regelungen zur Steuerung von Leistung und Verhalten der Organisationsmitglieder zu verstehen.

• Die formelle (formale) Organisationbringt das „offizielle“, von der Unternehmungsleitung verbindlich festgelegte System der Aufbau und Ablaufstrukturen einer Unternehmung zum Ausdruck;
• Die informelle (informale) Organisation bezeichnet dagegen das System der faktisch gewachsenen Beziehungen zwischen den Handlungsträgern einer Unternehmung.

Organisationsstrukturen bilden ein System von unbefristeten generellen Regelungen für die Verteilung von Aufgaben auf organisatorische Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.) und die Gestaltung der Handlungsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die das Verhalten der Unternehmungsmitglieder auf die übergeordneten Ziele der Unternehmung hin ausrichten soll (instrumentales Organisationsverständnis, verfolgt keinen Selbstzweck).

Sie geben einen groben Rahmen der Aufgabenerfüllung vor, der durch zusätzliche Instrumente (namentlich Planung und Führung) weiter detailliert und durch die Aktivitäten der Handlungsträger ausgefüllt wird.

• Die Aufbauorganisationeiner Unternehmung betrifft den statischen Aspekt der Organisation und beschreibt das hierarchische System der organisatorischen Einheiten (Stellen, Abteilungen, Bereiche usw.) mit ihren jeweiligen Aufgaben und (vor allem Weisungs- und Kommunikations-)Beziehungen zu anderen Organisationseinheiten. Sie findet ihren prägnantesten (wenn auch stark vereinfachten) Ausdruck im Organigramm und den einzelnen Stellenbeschreibungen.
• Die Ablauforganisationbetrifft den dynamischen Aspekt der Organisation und regelt insbesondere die raumzeitliche Abfolge der Aufgabenerfüllung. Sie findet ihren prägnantesten (wenn auch stark vereinfachten) Ausdruck in Arbeitsablaufplänen.
  • Bild

• Erfasst wird die Tatsache, dass mit der Verteilung von Aufgaben auf einzele Funktkonen oder Personen höhere Kosten durch autonome und deshalb nicht unbedingt abgestimmte Entscheidungen entstehen
  • ->prozessbedinge Interdependenzen zw organisatorischen teileinheiten
  • =kosten der abnahme der entscheidungsqulität
  • beeinflusst effizienz autonomer entscheidungsfindung organisatorischer teileinheitn
• gegenteilige Begriff ist Koordinatios- oder Abstimmungskosten
  • beschreibt, dass bei einer Bündelung der Aufgaben und Entscheidungen, Aufwand für eine abgestimmte Entscheidung anfällt
• Ausdruck von nicht abgestimmten Koordinationsproblemen: Interdependenzen und Potentiale
• nicht operationalisierbar
• Abweichung vom theoretischen Ideal

1. je höher die Abk desto geringer die Autk
2. man versucht möglichst minimale Gesamtkosten zu erzeugen
3. Abwägung beider Komponenten führt zur Koordinationseffizienz

Erste Anschlussfragen -->  Organisatorischer Wandelbezeichnet die Veränderung von Strukturen und/oder Prozessen der Organisation.

1.       Auslöser des Wandels?

2.       Ziele des Wandels?

3.       Gegenstand und Ausmaß des Wandels?

4.       Planung des Wandels?

5.        Prozess des Wandels?

6.       Erfolgsträchtigkeit des Wandels?

Unterscheidung der Auslöser oWs nach ihrem (internen oder -externen) Ursprung im Detail schwierig:

• Interne Probleme werden in der Regel erst erkennbar, wenn sich die Marktposition des U.verschlechtert.
• Stärkere Gewichtung interner Auslöser (Beispiel: Reorganisation zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit) korrespondiert mit Änderungen in der Umwelt des U. (Beispiel: Emanzipation und Wertewandel sowie Qualifikation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter).
• Anpassungen der grundlegenden Ziele und Strategien (Beispiel: Kundenorientierung) des U können in Reaktion auf Umweltänderungen vorgenommen worden sein

dominante Erklärung: Umweltänderungen veranlassen U, ihre Organisationsstrukturen zu hinterfragen und zu verändern; Jedoch: Kein Umwelt-Determinismus

• Umwelt erzwingt nicht unmittelbar eine bestimmte Orgasänderung.
• Orgagestalter legen fest, mit welchen orga Maßnahmen auf Umweltänderungen zu reagieren ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des U. zu sichern und zu stärken.
• Selbst regulatorische Vorgaben belassen den Unternehmen (mehr oder weniger große) Spielräume, wie den betreffenden Auflagen entsprochen werden kann.

Ursachen organisatorischen Wandels in der Praxis  [Abb]

Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels: 

• Wandel Arbeitskräfte
  • Zunahme kultureller Diversität • Alternde Bevölkerung • Zunahme gering qualifizierter Berufsanfänger
• Wandel Arbeitsmärkte [abb]
• Technologie [abb]
  •  Schnellere und mobilere Computer • Online-Tauschbörsen • Entschlüsselung des menschlichen Genoms
• Ökonomische Krisen
  •  Internet-Blase (2000) • Welt-Finanzkrise (2008/2009)
• Wettbewerb [abb]
  •  Zunahme globaler Wettbewerb • Übernahmen und Konsolidierungen • Zunahme E-commerce
• soziale Trends
  •  Internet Chat-rooms • Aufstieg Discounter und Mega-Märkte
•  Weltpolitik
  •  Irak-Krieg • Marktöffnung China • „Krieg gegen den Terrorismus“ nach dem 11.9.2001

• Auslöser des Wandels werden verbreitet auch mit bestimmten Stufen in der Entwicklung eines Unternehmens verbunden. Damit korrespondieren bestimmte (Entwicklungs- oder Lebenszyklus-) --> Modelle organisatorischen Wandels.
• Modellannahmen:  [Abb]
  • Über längeren Zeitraum stabiles Gleichgewicht: die Organisation wächst harmonisch (evolutionäre Phase)
  • Evolutionäre Höherentwicklung in Form von Entwicklungsetappen bzw. -stadien (Wachstumsphasen)
  • Jeder Entwicklungsstufe folgt eine spezifische Krise (abhängig von Alter und Größe der Organisation)
  • Krisenbewältigung erfordert revolutionären Wandel (revolutionäre Übergangsperioden)
  • Verschiedene Lebens- und Wachstumsphasen sind jeweils durch ihr eigenes Führungskonzept gekennzeichnet.
• Beispiele: [Abb]